Coimex CEO’su Selhattin Urfalı, 16 milyar dolar cirosuyla dünyanın ilk 10 büyük lojistik şirketinden CH Robinson Genel Müdürü Gökalp Kobe Ertuğrul ile 20 Nisan Salı akşamı Küresel Konteyner Krizi üzerine bir söyleşi yaptı.
Coimex, düzenlediği online dış ticaret webinarları ve söyleşileri ile dış ticaretin gündemdeki önemli konularını online platformlara taşıyarak, dış ticaret sektörüne katkıda bulunuyor ve sektördeki sorunlara çözüm bulmaya gayret ediyor.
Zoom üzerinden yaklaşık bir saat süren canlı söyleşide CH Robinson Genel Müdürü Gökalp Kobe Ertuğrul, küresel konteyner krizinde şu an durum ne? 2022 yılında durum ne olacak? Bu kriz nasıl aşılabilir konularına ek olarak, lojistik krizlerin rahat aşılması için 6 önemli öneride bulundu.
‘Doğu Afrika Gümrük Mevzuatında 5 Strateji’ konusu ile ilk söyleşisini gerçekleştiren Coimex, COITalks söyleşileriyle dış ticaretçilere fayda sağlamak üzere eğitimler, toplantılar, etkinlikler ve söyleşiler düzenlemeye devam ediyor.
Selhattin Urfalı: “Bu sohbetlerdeki amacımız, tüccarlarımıza fırsat yaratabilecekleri önerilerde bulunmak”
Bugün trend olan bir konuyu konuşacağız. Coimex olarak, dış ticaret dünyasının nabzını tutmaya çalışıyoruz. Bu sohbetlerdeki amacımız, özellikle dış ticaret dünyasındaki tüccarlarımıza fırsatlar yaratabilecekleri önerilerde bulunmak ve sorunlarına çözümler getirebilmek.
Selhattin Urfalı (SU): Bu küresel konteyner krizi nedir ve neden oldu? Basında da bu konu çok işlendi ama kısaca bize özetler misin?
Gökalp Ertuğrul (GE): Tek cümleyle konteyner krizinin ne olduğunu açıklayacak olursak; konteynerler olmaları gereken yerlerde değil de, farklı depolarda ya da farklı limandalar. Ağırlıklı olarak Asya’da olması gereken konteynerlerin, dünyanın çeşitli bölgelerinde özellikle de Kuzey Amerika’da kalmış olması nedeniyle, talep gören konteynerlere ulaşılamaması durumu.
Konteyner Krizi Nasıl Ortaya Çıktı?
Pandemiyle birlikte konteyner arzı piyasaya sunulamadı. Çoğumuzun bildiği üzere Çin, buradaki merkez ülke. Birçok konteynerin dolaşımdan geçtiği ülke. Çin’de pandeminin başlaması ve Çin’in kapanması, piyasadaki konteyner dolaşımını azalttı ve ardından 2020 yılında konteyner krizini başlattı. Noel öncesinde Amerika Birleşik Devletleri’nde talebin artması, konteynerlerin ağırlıklı olarak Kuzey Amerika’ya kaymasına neden oldu. Arz talep dengesini bozan, bu iki kıta arasındaki farklar oldu. Amerika’ya giden konteynerler, ABD’deki pandeminin etkisiyle beraber tekrar dolaşıma çıkamadı. Bir yığılma oluştu. Bu da kelebek etkisiyle, bütün dünyadaki arz- talebi ve fiyatları etkiledi. ABD’de bir geminin yanaşması ve nakliyesinin tamamlanması 20-25 günü buldu. Bu, oldukça uzun bir süre. Bu durumda konteynerin tekrar limana dönmesi, ortalamanın üzerinde bir süreyi aldı. Özetle pandemi sebebiyle oluşan arz talep dengesizlikleri bu durumu yarattı. Konteynerlerin olmaları gereken yere ulaşmamasıyla oluşan bir kriz yaşıyoruz.
Kriz Kelimesini Neden Kullanıyoruz?
Kriz kelimesini niye kullanıyoruz, bunun da altını çizebiliriz. Dünya savaşları dışında, küreselleşen ekonomide hiç bu oranda ekipman bulma sorunu yaşanmamıştı. Dünya ticaretinin %85-86’sı deniz yoluyla yapılıyor. Dolayısıyla konteynerler de, bunun önemli bir kısmını teşkil ediyor. Konteynerin olmaması demek gerçekten bir kriz olması demek. Bu durum, navlun fiyatlarına da yansıdı.
SU: Mevcut durum ne? Ve neler bekliyoruz? Bunu da kısaca özetleyebilir misin? Biz buradan kurtulduk da acaba sizler mi fiyatları hala aynı seviyede tutuyorsunuz? Kriz yok da bize mi yansıtıyorsunuz yoksa hala kriz devam mı ediyor? Durum gerçekten nedir anlatır mısın?
GE: Aslında biraz da neresinden bakarsak galiba… Ama içgörü vermek gerekirse objektif bir şekilde, kapasite yetersizliği devam ediyor. Kuzey Amerika’da biriken konteynerlerin Asya’ya dönmemiş olması, Asya’dan Avrupa’ya gelmesi gereken konteynerlerin gelmiyor olması… Şöyle bir rakamsal karşılaştırma yapabiliriz. 2020 Kasım ve Aralık aylarında, bu negatif tablo sadece yükseldi. Normalde Asya’dan Avrupa’ya gelmesi gereken navlunlardaki artış, %24-25 oranında yükseldi. Yine Asya’dan Akdeniz Bölgesi’ne (Türkiye, Yunanistan, İtalya ve İspanya hattına) yapılan sevkiyatlardaki navlun artışı %30’lara ulaştı.
Arka yüzüne bakacak olursak, aslında dünyada konteynerleri yöneten 4-5 tane konsorsiyuma indi. Bu ne demek? Bir nevi tekelleşme demek. Tam bir tekel olmasa da bu şirketlerin, konteynerleri dünya genelinde yönetmesi ve domine etmesi demek. Bir bakış açısına göre bu firmalara gün doğdu. Fiyatları yukarıda tutmak için ellerinden geleni yapıyorlar ama bunun somut bir kanıtı var mı ve bunu ortaya koyabilir miyiz? Gerçekten çok zor! Çünkü söz, dönüp dolaşıp, arz talebe geliyor.
Bir diğer bakış açısına göre Amerika ile Çin arasındaki ticaret savaşı; konteyner savaşları ve lojistik savaşlarına dönüştü. Örneğin Çin’e ait konteynerlerin Asya’ya bir an önce geri gelmesi lazım ki, yüksek navlunlarla yüklenebilsinler fakat Amerika diyor ki, ‘biz konteynerleri asla boş göndermeyeceğiz! Konteynerler gerekiyorsa limanda bekleyecekler, gerekiyorsa gemileri boşaltmayacağız.’ Uygun navlunlarla o konteynerler, Amerika’dan ürün alarak tekrar dolaşıma çıkacaklar. Burada, devletlerin müdahil olduğu söyleniyor ama galiba serbest piyasaya ve ‘görünmez el’ ilkesine bir şekilde güvenmek durumundayız. En azından benim düşüncem bu yönde. Piyasa, er ya da geç dengeye gelecektir.
Arka tarafta pratikte neler yaşanıyor?
Planlanan seferlerin, planlanan gemi kalkış ve varış saatlerinde tarihin en yüksek sapmaları yaşanıyor. %45-50 oranında sapmalar yaşanıyor. Bunun nasıl bir yan etkisi var? Çok yüksek talepler oluştuğu için rezervasyon süreleri kısaldı. Bir nevi kapanın elinde kalıyor durumu yaşanıyor. Kim yakalayıp, rezervasyonu yapabilirse o konteyneri alıyor. Bu da tabii ki göndericiler, alıcılar ve forwarderlar üzerinde ciddi bir baskı yaratıyor. Tabii dolaylı bir etki; navlunların bu kadar artması, enflasyonist bir etki de ortaya çıkarıyor. Bu, ayrıca ele alınması gereken bir konu ama navlun demek, lojistik maliyeti demek. Bütün girdilerin çıktıların maliyetlerinin artması ve enflasyonu tetikleyici bir unsur demek.
Küresel Konteyner Krizi Tahminen Ne Zaman Biter?
Kapasite sıkıntısı devam ediyor. Kapasite artırma çabaları var. Dünya genelinde şunu yapıyoruz. Birinci köprü tıkalı, her şeyi 2’nci köprüden geçirelim diyoruz. Ama 2’nci köprüde yeterince insan kaynağımız yok ve bu köprü de şişiyor. Böyle bir kargaşa devam ediyor ve önümüzdeki döneme bakacak olursak; iyimser olarak Eylül, daha gerçekçi ve belki biraz da kötümser olarak sene sonu hatta sene başına kadar normal denge seviyesine ancak döneceği öngörülüyor.
SU: Dürüst yaklaşımın için teşekkür ederiz. Hazır bu dürüst yaklaşımı bulmuşken, gizli bir el demiştin. Biz kriz tam çözülecek diye bekliyorduk. Süveyş kanalında yan yatmış gemiyi gördük gazetelerde. Bu gerçekçi bir durum mu o zaman? İnanalım mı?
GE: Naçizane yorumum şu, bir kere bu global bir kriz. Dolayısıyla üreten ve taşıma yapan firmaları doğrudan etkiledi. Belli ülkelere göre navlun fiyatlarının artması anlamında Türkiye’yi görece daha az etkiledi. Tüm bu hikayelere inanalım mı? Ben bütün değerli meslektaşlarımı tenzih etmek isterim ama günün sonunda, bizim sektörümüzde ne yazık ki bir bilgiyi alıp çarpıtmak ve bunu bir malzeme olarak kullanmak çok mümkün ve yapılan bir şey. Buradaki bakış açısının da, doğru bilgiye ve bilginin kaynağına ulaşabilecek miyiz bunu değerlendirmekten herkes sorumlu fakat bu kadar kompleks ve küresel bir krizde kök bilgiye ulaşmak gerçekten meşakkatli. Yani Long Beach Limanı’nda 30-35 gemi kıyıda bekliyor örneğin. Bu bilgiye, kim nasıl erişecek ve bu bilginin yarattığı konteynerin eksikliğinin, Çin’den gelen navlunları etkilediği bilgisine ya da Çin’den gelmekte olan bir geminin gecikmesinin nedenlerine kim nasıl ulaşabilir? Burada sanırım bütün tüccarların ve üreticilerin öncelikle kendi çalıştıkları, doğrudan line ile çalışıyorsa line, taşıma işleri organizatörü ile yani bildiğimiz adıyla forwarder ile çalışıyorsa forwarderin yetkinliğine, kapasitesine ve bilgiye erişme becerisine güvenmesi gerekiyor.
SU: Biz tüccarlar olarak bu krizin Türkiye’yi teğet geçtiğini pek hissetmedik.
GE: Orayı hemen düzelteyim, Türkiye’yi teğet geçmedi. Onu demek istemedim. Bazı global hatlarda navlunlar 4-5 kat artarken, Türkiye’de 2 kat arttı demek istedim. Ama Türkiye’de navlunun 2 kat artması bile çok büyük bir oran. Bu durum da, 2021 yılı boyunca sürecek gibi gözüküyor.
SU: Biz tüccarlar olarak bu küresel krizden nasıl daha karlı bir şekilde çıkabiliriz? Bu tarz krizler hep olabilir. Lojistik, dış ticaretin kalbi. Esasen biz dış ticaretçiler, lojistikten para kazanıyoruz. Karımızı lojistik üzerinden yapıyoruz. Lojistik krizlerin rahat aşılması için 5 öneri çıkarabilir miyiz? Birinci önerimizi ben söyleyeyim.
Lojistik Krizlerin Aşılmasında 6 Çözüm Önerisi
#1. Taşımacılık alternatifi ve tedarik zincirinde esneklik
GE: CH Robinson, dünyada en fazla taşıma yöneten bir lojistik firması. Bu minvalde, kendi ekipmanları olmadan bunu yapıyor. Dolayısıyla birçok bölgeye, taşıyıcıya ve taşıma moduna dokunuyoruz. Tedarik zincirinin esnek olması ve dayanıklı olması, bu maddelerin en başında geliyor. Esneklikten ve dayanıklılıktan neleri kastediyoruz? İster istemez şunları karşılaştırıyoruz maliyet ve navlun karşılaştırması. Kararlar, birçok ölçekte ve birçok durumda A’dan B’ye yapılan taşımanın navlunuyla yapılıyor ama gerçek maliyetine bakılmıyor. Gerçek maliyet de, doğru partneri seçtiniz mi? Doğru gümrük süreçlerini yönetiyor musunuz? Taşımanız, zamanında gidiyor mu? Geç giderseniz dolaylı bir maliyetiniz olacak mı? İyi planlanmadığı için bekleme maliyetlerine katlanıyor musunuz? Öncelikle navlun ve maliyeti ayırıp, gerçekten doğru bir şekilde maliyet yönetimi mi yapıyoruz? Yoksa navlun bizi aldatıyor mu? Buna bakmamız gerekiyor.
#2. Çeşitlendirilmiş servis sağlayıcılığı
Bir ham maddeyse, tek bir üreticiye mi bağlıyız yoksa alternatiflerimiz var mı? A,B ve C planlarımız var mı? Çok güncel olmasa da diğer ham madde üreticileriyle anlaşmalarımız var mı? Bu, aynı şekilde lojistik servis sağlayıcılar için de geçerli. Lojistik servis sağlayıcımız bir tane mi, birden fazla mı? Başımız sıkıştığında iletişime geçebileceğimiz alternatif lojistik sağlayıcılarımız var mı? Farklı modlara ne kadar erişebiliyoruz? Özetle, yönümüzü ne kadar rahat ve hızlı çevirebiliyoruz? Yoksa yıllardır tek bir firmayla mı çalışıyoruz? Onunla iyi gidiyor deyip, onun limitli kapasitesiyle çözmeye mi çalışıyoruz? Burada alanınız darsa, kendi çerçeveniz içinde debelenip durabilirsiniz.
SU: Çin’den Türkiye’ye gelen belli hatlar var. Ama bu hatların dışında, Çin’den Ortadoğu’ya giden başka hatlar var. Ortadoğu’dan Türkiye’ye gelen başka hatlar var. Servis sağlayıcıları derken şunu da eklemek istiyorum. Sadece Çin’den Türkiye’ye gelen 5 hatta bakmayıp, hatlarda cross yapılabilir. Navlun fiyatları yükseldiği için o crossları kaldırıyor. Bazen fiyat bile çok önemli olmuyor. Sürdürülebilir ürün tedariği yapmamız lazım. Çeşitlendirilmiş servis sağlayıcılığına, çeşitli rotaları da başka bir madde olarak ekliyorum. Sen de çeşitli taşıma modları dedin.
#3. Çeşitlendirilmiş rotalar ve çeşitlendirilmiş taşıma modları
GE: Şöyle açabiliriz. Avrupa’da özellikle esneklikler var. Asya’ya ve Çin’e kısmen yansıyan bir esneklik var.
A- Tren yolu doğrudan bir seçenek
B- Intermodel veya multimodel olarak tanımladığımız, transit süresinde deniz yolundan daha kısa olan ama karayolundan daha uzun süren, maliyet anlamında; deniz yoluyla karayolunun arasında bir yer teşkil eden, ağırlıklı olarak konteynerler ile yapılan tren yolu taşımaları var. Vagon değil ama konteyner ile yapılan tren taşımaları bunlar. Genel adı intermodel olarak geçiyor. Avrupa’da multimodel olarak da geçebiliyor çünkü bu konteynerler gemiye de biniyor. Bu bir paket olarak, alternatif taşıma modu olarak düşünülebilir. Çok da sık kullanılan hem de çevreci bir model. Türkiye’de de çok iyi oyuncular belirdi. Yatırım yapan şirket sayısı çok. Avantajı da şu, buradaki konteynerler konteyner krizinden etkilenmiyor çünkü onun havuzu kendi içinde. Özellikle Avrupa için söylüyorum.
SU: Tren vagonlarına konulan konteynerler farklı mı?
GE: Ebat olarak aynı ama bu bahsettiğimiz, armatörlerin dünya ticaretinde kullandığı konteynerler değil. O konteynerler, bu Avrupa ve Türkiye arasındaki intermodal taşımacılığındaki konteynerlerin havuzundan farklı. Dolayısıyla krizden etkilenmedi. Kurtarılmış bir bölge gibi. Bu da ağırlıklı olarak, Türk menşeli firmaların yapmış oldukları yatırımlarla ilgili. Deniz yolu dışında başka seçeneği olmayanlar için dökme gemiler de bir alternatif olabilir. Tabii, hacimli bir sevkiyat söz konusuysa. Gemi charterları veya bir gemiyi, birkaç şirket bir araya gelerek tutmak söz konusu olabilir. Tabii bunlar, üreticinin ölçeğine ve ihtiyacına göre değişebilir ama konteyner bulunamayan bir yerde, hacimli ürünler gönderilecekse belki birden çok firmanın bir araya gelerek gemi kiralamasıyla da çözülebilir. Tabii şunun da farkındayım, her öneri herkes için doğru ve uygulanabilir olmayabilir. Küresel konteyner krizi içinde biz de bir nevi beyin fırtınası yapıyoruz. Belki size bir fikir verebiliriz ve ilham olabiliriz diye düşünüyoruz.
#4. İnsan kaynağı ve yönetimin süreçlere müdahil olması
Her organizasyonda, lojistik satın almasını yapan ve tedarik zincirini yöneten ekiplerin büyüklüğü, kapasitesi ve yetkinliği farklı olabilir. Şunu hatırlatmakta fayda var. Böyle bir dönemde, bütün organizasyonların ve çalışanların ekstra bir desteğe ihtiyacı var. Bunun neden altını çiziyorum? Biz servis sağlayıcı olarak, her gün şöyle mailler alıyoruz. “A’dan B’ye fiyat verir misiniz?” Yine tenzih ediyorum, yanlış anlaşılmasın ama artık böyle bir krizin olduğu bir dönemde bu maillerin günde 5- 10 kere geldiği bir ortamda, bu çok cılız bir çaba olarak kalıyor. Yani amaç bütün forwarderleri bulup, lojistik servis sağlayıcılarına ulaşıp toptan mailler atmaktan ziyade onlara bire bir ulaşıp, kendi meramını ve nasıl bir iş geliştirmek istediğini anlatıp, onları bir nevi ikna etmek gerekiyor. Sadece cılız bir fiyat talebi gelirse, sistemden geldiği gibi geçiyor genelde. Birçok şirket için bu böyle ne yazık ki. Çünkü yüksek bir talep var özellikle konteyner tarafında. Dolayısıyla önerim şu: Ekiplerimiz, durumun öneminin ne kadar farkında? Ve bunun için ne kadar çaba gösteriyor? Ekstra firmalara ve kişilere ulaşıyor mu? Yöneticilerimiz, mail yerine telefonla iletişime geçtiğinde ya da imkanı varsa online veya yüz yüze bir görüşme yaptığında, servis sağlayıcı firma üstündeki etkisi artar.
SU: Yani CEO’lar sahaya mı insin diyorsun? Lojistik bölümler ve operasyon kısmı, dokümanlara o kadar boğulmuş durumda ki, belki büyük resimde o karar verici, vizyonu yakalayamayabilir çünkü orada inanılmaz bir operasyon yapıyor. Operasyondaki detaylar çok önemli. O detaylarda büyük resimde CEO’lar veya Genel Müdürleri farklı bir bakış açısı getirebilirler. İnsan kaynağı ve dedike insan biraz daha vizyonlu olmalı.
GE: Vizyon sahibi olsunlar evet, CEO’lar sahaya insinler evet ama en somut hali; pazarlığı, servis sağlayıcılar ile üst yöneticilerin yapması olabilir. Belki haftalık ve günlük olarak bu süreçlerin takibi gerekiyor. Belki satın alma döngüsün daha çevik hale getirilmesi gerekiyor. Bu bir piyasa, arz taleple belirleniyor ve kapanın elinde kalıyor. Tabii panik havası da yaratmayalım. Bu, şey demek değil. Her yere, her talebimiz böyle olacak demek değil ama
1) Ekipman bulunabilirliği
2) Ve optimum fiyatla bulunabilirliği önemli.
Fiyat konusuna çok girmedik ama fiyatlar günün sonunda armatörlerin belirlediği koşullar üzerinden oluşuyor ve servis sağlayıcı, forwarderler bunlara bazı marjlar ekliyorlar veya bazı özel anlaşmalarla bu fiyatları oluşturuyorlar. Dolayısıyla bütün adımlarda, belki bir tasarruf adımı olabilir. Maalesef şöyle de bir şey var. Kriz ortamında herkes, her konteyneri en yüksek değerden satmaya çalışıyor serbest piyasada.
Peki bunu nasıl tüccarlarımız ve üreticilerimiz için avantajlı hale getirebiliriz?
#5. Uzun vadeli çalışma ve işbirliği yapmak
İşbirliği fırsatıyla. Yani çalışacağımız firmalara, ‘yandım bana çözüm bulun’ mu diyoruz yoksa onlara 6 aylık, 1 yıllık veya 2 yıllık bir çalışma planı öngörüsüyle mi gidiyoruz? Böyle yaklaşıldığında birçok firma da, daha uzun vadeli düşünmeye açık oluyor. Elinden gelen desteği verebiliyor. Daha uzun süreli işbirliği yapma imkanı daha karlı olur.
SU: Uzun vadeli çalışma öngörülerinde, sadece lojistik ve operasyon departmanları değil tüm şirketin bu konuya dahil olması gerekiyor. Bu küresel bir kriz. İhracat yapıyoruz. Müşteri ürününü, Türkiye’deki üreticiden ve göndericiden almazsa, büyük ihtimalle başka bir ülkedeki rakibimizden alır ama onun da yaşadığı bir kriz var. Bunu da unutmayalım. Tabii eğer aynı ülkeden ya da arka bahçesinden değilse. Diğer ülke ihracatçıları olan rakibimizin, bizden ne kadar hızlı hareket ettiğinden yola çıkmamız gerekiyor. Müşteriden alacağımız geri bildirimler ve esneklikler, bütün iş birimleriyle beraber hareket ederek en azından A’dan B’ye, üretimden teslimata olan süreci belki daha iyi planlayıp uzatabilirsek, bu dönemde en azından müşteri kaybetmemiş oluruz. Ve navlun baskısını da biraz azaltmış oluruz. Tabii söylenildiği kadar kolay olmayacaktır bu süreç.
SU: Pandemi sebebiyle seyahat edemediğimiz şu dönemde Çin’e gidip sorunu çözemiyoruz. Yeni ürün tedarikçisi de bulamıyoruz. Bu sebeple dijital kanalları kullanmamız gerektiğini düşünüyorum. Dijital kanalları kullandığımızda veya dijital camialar içerisinde bulunduğumuz zaman Dubai’de bizim işimizi görecek, belki oradan navlunu alacak, oradan tekrar bize malı gönderecek o tüccarlarla işbirliği yapabiliriz. Bunu, ülke dışına çıkmadan hatta evimizden çıkmadan bile yapabiliriz. Sürdürülebilir ticaret için pazar çeşitliliği de gerekiyor. Pandemi sürecinde, o ülkelere gitmeden farklı ülkelerden müşteri bulmak gerekiyor. Burada Coimex tarzı camiaların içinde bulunmak ve bu camiaların içinde pazar çeşitliliği yaratmak ve ticaret yapabileceğin güvenilir firmaları bulmak önem kazanıyor. Pazar çeşitliliği ve tedarik esnekliğini dijital olarak kullanmaktan biraz bahseder misin?
GE: Tabii ki CRM, günün sonunda müşteri yönetimini bir yalınlaştırma ve teknolojik altyapıya oturtma, takip etme ve verimli bir hale getirmeyi sağlıyor. Ürünün izlenebilirliği ve lojistik süreçlerinin takip edilebilirliği artık ön plana çıktı. Baktığınızda, nihai olarak müşterilerinizin memnuniyetsizliğinin ilk maddesi; ürününün, ne zaman ve ne şekilde geleceğini tam olarak öngöremiyor olmaktan kaynaklanıyor. Bunu ancak şöyle öngörüyorlar. Müşterilerinden ya da servis sağlayıcılarından gelen mail ile ön görüyorlar ama her konteynerin nerede olduğunu, her tırın veya vagonun nerede olduğunu takip edebilir hale geldiklerinde, bu telaşı giderebiliyoruz. Ürünün nerede olduğunun ve ürünün yolculuğunun takibini yapabilen, dijitalleşmiş firmalarla çalışmak tercih edilebilir. Bütün taşıma modları için bu altyapı sistemini kurmak mümkün.
SU: Bu 5 öneri için teşekkür ederiz. Burada medyadaki bilgi kirliliğine kapılmadan ticari forumların, ticari birliklerin ve ticari camiaların içerisinde olmak gerekiyor. Mesela bir üyemiz, Coimex camiasındaki başka bir üyemizle sistem üzerinden tanışıp, sorununu çözebildi. Bu anlamda, güvenilir camiaların içerisinde bulunmak gerekiyor. Camianın içinde halihazırda bulunduğunuz zaman, ani krizler daha çabuk ve kolay bir şekilde çözülebiliyor. Dijitalleşme dışında bir seçeneğimiz de kalmadı. Senin eklemek istediğin bir şey var mı?
GE: Son olarak şunu eklemek isterim.
#6. Tedarik zincirinin üretime ve ürünlerin teslim edileceği bölgeye yakın olması
Tedarik zincirinin üretime ve ürünlerin teslim edileceği bölgeye yakın olması, Türkiye’nin Avrupa pazarı için özellikle ciddi bir fırsat teşkil ediyor. Bizim Avrupa’daki birçok müşterimiz, Çin’den ürün getiremedikleri için bu krizden daha fazla etkilendiler. 2021, navlun ve ekipman bulunabilirliği açısından görece zor geçebilir ama Türkiye’nin pozisyonu ve üretim kapasitesi itibariyle 2022, 2023 ve sonrasında özellikle Avrupa ve yakın coğrafya bazında fırsatlarla dolu olduğunu düşünüyorum.
Konteyner krizini aşmak için öneriler, katılımcı firmalar ile paylaşıldıktan sonra katılımcı firmaların soruları cevaplandırılarak, söyleşi noktalandı.
Comments are closed.